¿Trabajo en equipo?

Los responsables de las organizaciones contratan personas para desempeñar determinadas tareas o funciones y requieren de ellas ciertas competencias específicas, que supuestamente garantizarán su buen desempeño. Sin embargo —y particularmente en las pequeñas empresas—, poco se preocupan de conocer a fondo su potencial y de hacer un seguimiento sistemático de su desarrollo. Semejante situación tiene varias consecuencias.

Por una parte, se pierde la oportunidad de ofrecer promociones internas y las nuevas posiciones terminan cubriéndose desde afuera de la empresa, con un costo sustancialmente superior, aún cuando muchas veces esto podría hacerse en su interior y con notables señales de compromiso con el crecimiento de las personas. Muchas veces, incluso, los recién llegados son resistidos por el personal y ven frustradas sus expectativas de éxito, con un costo aún mayor para la empresa.

Por otra parte, es frecuente que se mantenga a los empleados realizando tareas en las cuales no necesariamente utilizan sus mejores capacidades y que, por lo tanto, casi siempre son realizadas de manera subóptima. De ese modo, individuos que tendrían muchísimo más para aportar a la organización pierden el interés en lo que hacen y comienzan a mirar hacia afuera en busca de nuevas oportunidades.

Por eso, la responsabilidad de conducir un equipo incluye la de conocer a fondo el perfil de competencia y las expectativas de crecimiento de cada uno de sus miembros. Es necesario darles las mejores oportunidades posibles de realización personal, reconociendo y utilizando sus fortalezas en tareas que contribuyan a agregar valor a los procesos.

El resultado de esto serán equipos motivados, gracias a una actitud gerencial que va más allá del mero discurso, lo cual no es frecuente en las organizaciones y por tal motivo es particularmente valorado por los trabajadores. La experiencia y numerosas investigaciones demuestran que esta remuneración intangible es más eficaz para retener el talento que un aumento de sueldo.

Por el contrario, las tácticas de dirección que solemos aplicar en nuestras empresas ponen en riesgo la salud del colectivo que tenemos la misión de liderar. Ignoramos el poder interno de los equipos e intentamos sustituirlo por empujones y reglamentos, con escasa visión de las consecuencias. Controles y supervisores parecen tener el exclusivo propósito de someter a las personas a presiones insoportables, hasta que enferman o renuncian.

¿Es simplemente porque no sabemos cómo funcionan?

En mi práctica profesional he tenido la oportunidad de observar la operación de muchas pymes cuyos directivos se quejaban de escasez de personal o de gente con pocas ganas de trabajar o de falta de espacio físico (o de todo lo anterior), como explicación de su baja productividad. En todos estos casos, la primera impresión era de una actividad frenética que podía hacer pensar que efectivamente era así. Gente corriendo de un lado para otro y chocando entre sí; desorden y suciedad donde uno mirara porque “no hay tiempo de limpiar”; errores y accidentes de todo tipo y la nómina completa de los ingredientes que pueden definir un entorno caótico.

Todo lo cual, efectuados los ajustes necesarios, desaparecía como por arte de magia, dejando su lugar a una operación sin fallas, a liberación de espacios físicos indebidamente ocupados por elementos que no aportaban valor y a personal liberado para realizar tareas más trascendentes.

Porque, profundizando en la situación, invariablemente se descubría que la verdadera causa del caos operativo se encontraba en el defectuoso diseño de los procesos, que casi siempre era realizado sin tomar en cuenta las características del personal ni la ergonomía de las tareas en sí mismas. En casi todos los casos se comprobaba que muchas tareas eran innecesarias o que los controles se efectuaban en los puntos equivocados del proceso.

Pero, ¿cómo se lograba esto? Simplemente, aplicando algunos de los más sencillos y potentes principios de mejora de la eficiencia, que tal vez por parecer tan elementales cometemos el error de subestimar:

diseñar las tareas en conjunto
acordar la función de cada integrante de acuerdo a su perfil
optimizar la comunicación interna y la señalización
reducir los desplazamientos al mínimo
automatizar todo lo automatizable.

Es sorprendente que estas reglas tan elementales se dejen de lado aun siendo capaces de multiplicar varias veces la productividad en cualquier colectivo de trabajo y de reducir sustancialmente el esfuerzo requerido. Sin embargo, para poder aplicarlas totalmente, es necesario saber qué competencias puede aportar al equipo cada uno de sus integrantes y ser capaces de acordar con ellos una organización de las tareas que les permita desarrollar esas competencias con toda la fuerza del increíble motor interno que es la motivación.

¿Por qué no intentarlo?