El bioliderazgo triplica tu productividad

¿Lo has notado? En las empresas solemos dar órdenes, crear reglamentos e imponer procedimientos operativos que exigen a nuestros funcionarios una intensa concentración para evitar errores. Pero los errores igual ocurren, aunque insistamos continuamente en que “¡pongan más atención!”

Frustrante, ¿no?

Es que no advertimos que el cerebro humano se rige por principios operativos propios, desarrollados a lo largo de millones de años, que no van a cambiar sólo porque algún jefe lo decide.

¿Quieres asegurar resultados exitosos con mayor rapidez y al más bajo costo posible? Si es así, debes comprender algunas de esas reglas y diseñar las tareas en armonía con ellas. Veamos cómo.

En primer lugar, tengamos en cuenta que la atención consciente que insistimos en sobrecargar funciona sobre nuestra “memoria de trabajo”, también llamada “operativa” o “de corto plazo”, que tiene una capacidad muy limitada. Llegado cierto punto, la cantidad de información que intentamos procesar hace que esa capacidad se desborde y comenzamos a cometer errores.

Pero ¿cuál es el límite? Es decir, ¿cuánta atención podemos realmente poner?

En el año 1956 el psicólogo estadounidense George Miller publicó un artículo en el cual daba cuenta de experimentos que, en su opinión, demostraban que la memoria de trabajo puede manejar en forma simultánea un total de apenas siete “trozos” de información, más o menos dos (o sea, entre 5 y 9 según las personas y las circunstancias). Estos elementos pueden estar constituídos por las variables de un problema, por las instrucciones para ejecutar una tarea o por cualquier otro dato al cual nos interese aplicar nuestra inteligencia.

Pero a ellos se suman algunos de los miles de estímulos sensoriales que inciden continuamente sobre nosotros y que compiten entre sí para captar nuestra atención. Podría ser la conversación de un compañero, la molestia de estar sentado cuatro horas en una silla incómoda, el sorpresivo ruido provocado por un accidente de tránsito o la taza de café caliente que tenemos en la mano.

Para colmo, más recientemente aún (2012), el psiquiatra australiano Gordon Parker revisó los experimentos de Miller a las luz de las nuevas tecnologías de exploración cerebral y descubrió que nuestra memoria de trabajo parece ser todavía más limitada, ya que sólo podría retener en su ámbito de control cuatro unidades de información, más o menos una. 

En otras palabras, somos capaces de manipular en forma consciente y apenas durante unos 15 o 20 segundos, ¡entre 3 y 5 unidades de información! 

Con todo lo grave que esto pudiera parecer, hay todavía más razones por las cuales la atención consciente es ineficaz para realizar tareas repetitivas que deben completarse rápidamente y sin fallas, como es el caso en los procesos productivos y de servicios. Entre ellas, destaco:
  • mantener nuestra atención enfocada en forma continua durante un largo período (como por ejemplo cuando estudiamos muchas horas con un elevado nivel de concentración), consume una importante cantidad de energía y termina agotándonos; 
  • ese cansancio produce una relajación creciente de la tensión atencional, que permite que los estímulos sensoriales indeseados (ruidos, molestias físicas, etc.) comiencen a afectar nuestro desempeño, desviando nuestra atención de la tarea en curso y generando olvidos y errores;
  • si la tarea exige manejar una cantidad de datos que supera la capacidad de nuestra memoria de corto plazo (4±1 elementos, como ya vimos), el cerebro elimina el exceso de información en forma inconsciente, automática y aleatoria, haciéndonos olvidar variables críticas y cometer equivocaciones que pueden resultar graves;
  • aun en ausencia de cualquier error, el procesamiento racional de la información es mucho más lento que el subliminal o subconsciente, debido a la mayor cantidad de circuitos neuronales involucrados.
Una herramienta con tan restringido alcance y semejante costo energético merece reservarse para actividades que realmente la justifiquen, como planificación, análisis o diagnóstico, por nombrar solo algunas. En cualquier otro ámbito, esa utilización es un derroche de recursos biológicos.

Por eso, las actividades rutinarias de producción y servicio en cualquier empresa deberían planificarse teniendo en cuenta la necesidad de aliviar la atención consciente de los operarios, con el fin de lograr mayor eficacia y mejor eficiencia.

¿Cómo lo haremos? En dos simples pasos:

1º. Identificar las tareas que pueden realizarse “sin pensar” (como atarnos los cordones de los zapatos o conducir un automóvil).

2º. Ejecutar esas tareas en forma automática (subconsciente) y liberar de ese modo la atención para resolver situaciones imprevistas en las cuales debemos realizar una intervención no programada.

¿Se rompió el cordón de mi zapato? ¿Chocaron dos vehículos veinte metros más adelante? Entonces mi cerebro, que venía funcionando en “piloto automático”, hace ¡click! y pasa al modo manual. Allí, sí, utilizo mi atención consciente para evaluar y decidir la mejor alternativa posible al plan original, a partir de la información de que dispongo.

Cuando llevamos estos razonamientos al ámbito productivo, los procesos verdaderamente eficientes exigen al menos tres requisitos:
  1. Planificar tareas ergonómicas (es decir, adaptadas a las características anatómico-fisiológicas del ser humano) y asegurar que pueden ejecutarse con el menor desplazamiento posible. Es poco inteligente diseñar actividades que sólo podrían realizarse bien si tuviéramos tres manos, o exigir que los operarios caminen hasta agotarse para completar cada ciclo del proceso (recordemos la clave de la producción en cadena de Ford: llevar el trabajo al operario y no al revés).

  2. Documentar procedimientos y alarmas utilizando preferentemente símbolos no lingüísticos (colores, formas, sonidos, imágenes) que comunican directamente con el subconsciente y por lo tanto comprometen en el menor grado posible la memoria de trabajo de los operarios (ya que el lenguaje verbal, hablado o escrito, la utiliza por completo).

  3. Entrenar sistemáticamente, respetando la secuencia y los tiempos de asimilación del aprendizaje, de tal modo que se asegure una retención precisa y duradera de los automatismos que aseguran una ejecución veloz y libre de fallas. 
Estas precauciones suelen estar ausentes en la planificación y en la operación de las pequeñas empresas. Y casi siempre, esa omisión responde por la mayor parte de sus fallas operativas, altos costos y baja productividad.

No es por falta de recursos que esto ocurre, ya que ninguna de estas medidas exige una inversión en equipamiento o tecnología que pudiera hacerla inviable y mucho menos requiere aumentar la plantilla. Todo depende de la voluntad política del líder y de su habilidad para propiciar un ambiente de trabajo centrado en las personas y basado en los criterios del bioliderazgo.

Hoy es un buen día para comenzar.